Главная \ Статьи \ Стратегическое управление затратами. Размышления

Стратегическое управление затратами. Размышления

« Назад

10.06.2015 09:00

 

Стратегическое управление затратами. Размышления.

 

Ключевые «таблетки» по управлению затратами.

1.Управлять затратами – НЕ равно сокращать затраты.

2.Наше положение сегодня – результат принятия стратегических решений вчера.

3.Философия управления – от затратной к ценностной.

4.Классификация – затраты продуктовые - инфраструктурные (поддерживающие создание продуктов), прямые – НЕ прямые, переменные – НЕ переменные.

5.Инкрементальные затраты, релевантные затраты, альтернативные затраты, неизбегаемые («утопленные») затраты.

6.Эволюция управления затратами - распределять, НЕ распределять, ПРОСЛЕЖИВАТЬ.

7.Все затраты – прямые, все затраты – переменные. Важно найти предмет отнесения.

8.Инструменты CVP-анализа: точка безубыточности, кромка безопасности, обеспечение требуемого размера прибыли. Возможности данного инструмента.

9.ABC  Activity Based Costing , target-costing -  давно было желание разобраться  «с чем их едят» и как на практике можно применить.

Взгляните на такую понятную категорию, как затраты, под другим ракурсом и изменится Ваша парадигма управления затратами. Изменятся  установки в понимании затрат: от стандартной затратной – к управлению на основе ценности на рынке покупателя.

Во многих компаниях управление затратами находится  на зачаточном уровне - в стадии «распределять». Возможно, предпринимаются  попытки использовать ABC-анализ и direct-costing. В рамках ABC-анализа расчет может проводиться по направлениям деятельности с детализацией по продуктам, поставщикам и поставкам.

Но у многих  руководителей  пока нет понимания того, что для принятия управленческих решений важны переменные затраты, а не весь «тазик» затрат.

Рассмотрим фрагмент матрицы «продукт-рынок» в оптовой торговле

Продукт

Всего

Оптовая торговля

 

Продукт1

                       

Продажи

 

Покупная стоимость товаров

 

Скидка поставщика

 

Скидка покупателю

 

Валовая прибыль GM (Gross Margin)

 

% надбавки

 

GPM,%

 

(Расходы на реализацию )

 

(Прямые расходы на реализацию)

 

Транспортные расходы

Расходы1

 

Расходы2

 

(Распределяемые расходы на реализацию)

 

(Управленческие расходы)

 

Прибыль от реализации SM (Sales Margin)

 

 

Зачастую в компаниях база распределения на продукты самая простая, а мотивация менеджеров «завязана» в том числе и на чистую прибыль. В связи с этим возникают очевидные вопросы -  почему это так, если распределяемые затраты не контролируются менеджерами и менеджеры не могут оказывать на них влияние.

При внедрении direct-costing могут возникнуть  сложности другого плана - выделение переменной части из коммерческих и управленческих затрат и отнесение ее на продукты.

Выводы: Часто в компаниях ситуация сильно упрощена, не позволяет оперативно принимать управленческие решения. Следует внедрять ABC–анализ и direct-costing, в каждом процессе определить перечень и последовательность операций с расчетом потребления ресурсов и затрат, обеспечивающих функционирование компании в целом.

Эффективным может быть применение target-costing, где ограничение-это  максимально возможная  сумма торговой  надбавки, в которую надо «вписать» затраты и необходимую прибыльность. Имея фактические данные, можно выявить резервы для снижения. Также можно использовать элементы TOC. В качестве ограниченных ресурсов может выступить площадь складских помещений и показатель эффективности ее использования - оборачиваемость товаров и стоимость хранения.

Инструменты CVP-анализа незаслуженно  забыты. Однако при простоте расчета маржинальной прибыли, рассчитать или предугадать структуру продаж бывает сложно, если бизнес имеет свои специфики и поставки неравномерны  во времени и по объему (значительные колебания и в течение года и в разные годы).

Новый взгляд на формулу необходимого объема выручки для обеспечения целевой рентабельности и ее обоснование в ракурсе конфликта агентских отношений (WACC-ROI-ROA) –  инструмент  просто супер. Берите на вооружение.

 

Елена Бодяковская



Комментарии


Комментариев пока нет

Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий.

Авторизация
Введите Ваш логин или e-mail:

Пароль :
запомнить